領導的核心問題是人才

 

如果說20世紀是有形資產的世紀，那么21世紀將會證明它自己是一個無形資產的世紀。管理的重心正在從對工廠、財產以及設備的管理，向對員工、客戶、合作伙伴以及聯盟的管理轉變。傳統的領導模式是建立在物力資本基礎之上的，而新的領導模式卻恰恰相反，成功的基石在于合同談判的能力、與合作伙伴甚至競爭對手建立關系的能力等等，總而言之，就是吸引、開發以及保留當今最為關鍵的資產即人的能力的問題。

由于人才已經成為高績效的DNA，企業招募以及保留人才的能力已經成為將卓越的公司和一般的公司區分開來的主要標志，這就要求企業領導者必須種成為人才的鑒賞家，或者說是成為“首席人才官”。在人力資本管理領域，企業必須從夸夸其談過渡到采取實際行動階段。盡管照料人才花園是需要時間和資源的，但是企業可能從中獲得的回報卻是毫無異議的。因此，作為企業的首席執行官所承擔的責任可以被界定為：為自己的員工指引方向，并對他們給予激勵、影響、協助、指導、輔導以及開發。

 

領導者選拔什么樣的中層管理者

 

領導者一個最基本的特質就是要會選人用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業做事，大企業做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者，應該選拔什么樣的人才？

 

 

企業要高度認同企業文化的管理者。認同企業文化，實踐企業文化，這是對管理者的基本要求。作為管理者要高度認同企業文化和經營理念，并且努力實踐，以身作則，為員工做好榜樣。通過自身實踐，讓員工明白公司是干什么的，公司的目標是什么，應該怎樣去做；公司提倡什么，反對什么。

 

公司是一個團體，所有的成員具備團結協作的意識。這更需要管理者具備團結協作意識，人與人之間、公司與公司之間、部門與部門之間要互相幫助、互相支持，這是公司快速、健康發展的需要，也是對管理者的要求。

 

一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的進取心才是管理者實現高效管理的原動力。

因為，只有當管理者把愛和進取精神融入他所從事的工作中，他的潛能才能得以充分的釋放，并由此帶來工作質量的改善、工作數量的提高和工作績效的成倍增長；也只有當領導者將自己的激情融入他所從事的工作中，他的言行才具有號召力，從而吸引下屬和群眾自愿自動地追隨，促進工作任務的順利完成。沒有進取心的領導者，是碌碌無為的官員；沒有激情的領導者，是冷漠生硬的官僚。

 

 

任何事物都在發展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理過程的實質，就是要把握組織環境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調節實現組織的整體目標，在動態的情況下做好管理工作。管理行為的動態性，要求每個管理者從認識上明確組織環境、管理主體、管理客體都在發展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態特性要求管理者應不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應根據管理要素的變化，隨機應變。管理者要重視搜集信息，經常注意反饋，隨時進行調節，保持充分彈性，在管理的過程中進行創新，及時適應客觀事物各種可能的變化，有效地實現動態管理。

 

根據管理的動態性，有效的管理應該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態性決定了實行管理應當遵循下列原則：即權變原則、彈性原則和創新原則。

Æ權變原則

“權變”的意思就是權宜應變，權變原則要求管理者根據不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發，而不能憑主觀臆斷行事。權變原則能充分體現動態管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成并盛行的權變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權變理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應現代社會復雜、多變的特點，對于管理行為具有普通的指導意義。

Æ彈性原則

彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對能恢復原來形狀的性質。彈性原則是說管理工作中應留有余地、富有彈性。

管理應留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質決定。管理活動紛繁復雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。

比如，在組織機構的設計上，應根據組織環境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應富有彈性，可隨時調整某些部門，決定其取舍，以適應組織環境的變化。

Æ創新原則

所謂創新，就是使組織的業務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創新不僅是業務領域上的產品、技術(工藝)的創新，也貫穿于現代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預算法，通用汽車公司率先實行的事業部制結構，日本企業普遍實行的職務輪換法，六七十年代發展起來的參與管理、自主管理法等等。創新是組織活力之源泉，創新關系到組織的興衰成敗。

如果管理人員只限于繼續做那些過去已經做過的事情，那么，他的組織充其量也不過是一個墨守成規的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。

 

 

人格魅力則是指由一個人的信仰、氣質、性情、相貌、品行、智能、才學和經驗等諸多因素綜合體現出來的一種人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏優秀的品格和個性魅力，管理者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。管理者的人格魅力影響著其執政的能力，其影響主要通過領導者運用權力時產生的親和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地為實現既定目標努力奮斗而產生的成效體現出來。

 

Æ在思想上的體現

具有超前意識，能夠被群體員工所認同，公道正派，無私無畏，銳意進取，敢于承擔責任，想全體員工之所想，謀單位利益、群體利益。用自己的崇高品質感染團體，能夠增強團體的凝聚力。

Æ在能力上的體現

必須是權威、是內行，能夠獨當一面，甚至是某方面的專家、管理家，不僅能夠看病，更能夠下藥。不僅理論上有造詣，實踐操作上更是行家里手，能夠指導幫助員工群體，易于使他們產生欽佩與感激，從而心悅誠服地效力自己的崗位。

Æ在行為上的體現

身體力行，以身作則，決不憑空臆造，無端生有。使自己行為對與群體員工來說具有榜樣性和崇拜性，用自己扎實過硬的作風信服全體員工，讓員工無可挑剔、無可怨言地忠誠于自己的崗位。

Æ在心胸上的體現

心胸坦蕩，心胸寬廣，以海納百川的氣度厚待全體員工，設身處地地寬恕全體員工的過失、過錯，而不是吹毛求疵地橫挑鼻子豎挑眼，讓產生恐懼心理。而應該是設法放松員工緊張恐懼心理，讓他們全身心地投入到工作中去。

Æ在道德上的體現

首先自己思想、行為必須符合道德規范，合乎社會公德，然后善達人意，用坦誠親切的情感去親和每個員工，去感染熏陶團體中的每個機制。

 

作為企業的“脊梁”，中層管理者要去協助領導者傳達指令和完成操作，并指揮基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以，中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。那么超強執行力具體體現在哪些方面呢？

 

中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

 

討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。

 

中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作。”因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。

 

Æ站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題

在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。

Æ積極向下屬提供所需資源

下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。

 

“言傳不如身教”，對于一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個：

Æ發揮了榜樣作用

下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。

Æ具有良好的溝通效果

和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。

Æ產生及時反饋效應

由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。

 

中層管理者作為企業各項工作的餞行者，必須樹立“規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推諉扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。